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易传媒CEO闫方军当DSP的理想照进现实

发布时间:2020-02-10 17:53:14 阅读: 来源:岩棉管厂家

易传媒CEO闫方军

从2011年开始,易传媒就在着手进行一次大的战略升级,从过去的广告网络,升级为多屏整合数字广告平台,包含了需求方平台DSP和供应方平台SSP。2013年,成为了这次平台战略升级的关键之年。

在互联网广告产业中,DSP是一个系统,也是一种在线广告平台。它服务于广告主或代理公司,集合多种媒体资源(包括Ad Network、SSP、Ad Exchange等),以RTB(Real-time bidding)实时竞价和非RTB形式结合进行媒体购买。DSP可以利用现有数据或者利用广告主自己的用户数据进行分析,通过科学的算法更高效地动态判断找到准确的用户投放广告、并且实时优化保证投放效果。另外,DSP必需具备对来源于不同媒体或多家广告交易平台的所有流量,有统一优化能力、分析、报告的能力,为广告主实现最优化的媒体采购。

从2012年起,我国的DSP市场开始逐步升温。在易传媒创始人兼CEO闫方军看来,与其说是易传媒全面发力DSP,不如说是公司理想的回归。 因为早在2007年创业之初,建立一个互联网广告界的阿里巴巴就是易传媒的定位和目标。

“如今六年过去,当初的理想才刚刚照进现实,升级DSP对于我们而言是二次创业,更是一次实现创业理想的契机。”闫方军说道。

创业遭遇乌托邦

时间倒退到2007年。在美国麻省理工斯隆商学院MBA毕业的闫方军决定回国创业。

“当初的设想很简单,回国建立一个互联网的广告交易市场,大家都可以把广告在上面买卖。唯一没想明白的是是采用eBay模式(电商平台)还是搞亚马逊模式(自营电商)”闫方军说。

2007年的中国,互联网发展虽没有现在这样的繁荣,但却已经进入快速的发展期——中文网站大量涌现,视频网站以及垂直网站已经做得风生水起,移动互联和社交网站虽然刚刚起步,但互联网市场正在悄然从“门户独大”转变为更多元的格局。

正是在这样的背景下,闫方军将创业的方向定为互联网广告,理由有三。

其一,凡是大规模交易存在的领域,不管时间长短一定需要交易平台,广告也不例外。

其二,互联网发展的结果是互联网媒体资源越来越多,由此必然产生大量的广告库存,因此必须要有足够大的交易市场承载。

其三,互联网正在成为中国最受欢迎的媒体平台,伴生的互联网广告业兴起也仅仅只是时间问题。

“中国的互联网广告与美国有三到五年的差距,我觉得三到五年之内中国的互联网广告包括移动互联网广告所占整个广告投放金额一定会超过美国,美国现在是20%左右,中国三到五年之内一定是美国的1.5倍,这仅仅只是时间问题。”闫方军说道。

正是在这样的判断之下,闫方军拿着创业计划书,辗转波士顿、纽约、西雅图、硅谷募集到了第一笔120万美元的启动资金,注册公司并组建了团队,随后回到上海。

“回国之后,才发现现实跟我们想象的完全不一样,我们要建立一个广告交易平台的计划更像是一个乌托邦。”闫方军说。

当时面临的挑战很多,首先互联网媒体公司仍然守旧于按天卖广告,而且各自为阵,广告资源严重缺乏流动,尽管有广告库存自身难以消化,互联网媒体公司也缺乏足够的合作热情。

其次易传媒研发了一套广告交易系统,期望与网站广告平台对接,以销售他们的广告库存,但赫然发现过国内网站压根就没有广告的技术平台,无法从技术层面实现对接。“这如同我要测试100公里一小时的车速,却发现根本没有路”闫方军说。

此外,广告主对于互联网投入很少。以宝洁为例,其2007年的广告投入是50亿元人民币,而在互联网上的广告投入仅仅为3千万。

在经过分析讨论之后,易传媒决定调整策略,放弃了一开始的建立线上广告市场的计划,而把目光转向了广告代理,并决定做女性垂直广告网络——收集众多的女性广告网站广告资源,然后找到有投放兴趣的广告客户销售。

这一模式迅速取得成功,从2008年1月,第一份广告主签订广告合同,易传媒当年就实现了几千万的收入,易传媒也正式跻身互联网广告技术公司的阵营。而同时,虽然表面看来“女性垂直广告网络”与公司最初“建立线上广告市场”的想法并不完全一致,但主航道却并未完全偏离,更像是选择了一个细分的切入点,使公司可以先在市场中立足。

升级DSP

“当你的梦想和生存发生冲突时,要先想办法生存下来,但梦想也一定要坚持。”闫方军在谈到易传媒创业经验时表示,也正是因为易传媒在创业初期及时调整了策略,生存下来才有了以后的发展。

2009年,易传媒再次调整策略,将公司之前“女性垂直广告网络”的定位,转变为“广告网络”,除了传统的女性业务之外,将业务领域延伸到了男性、年轻人群体,产品涉及科技,汽车、快消品等,这一调整扩大了易传媒的业务版图,并带来了很好的收益,截止2009年,易传媒的收入接近一亿元。

“这次调整为我们带来了更多的业务,但还是受制于资金、库存等方面的条件限制,扩张有限。”闫方军坦言公司那时更需要的是模式创新。

2010年底,易传媒启动了创业以来的第三次重大变革,开始实施“开放两端”策略——将易传媒的SSP(Supply-side Platform,供应方平台)开放给媒体主免费使用,将DSP开放给广告代理和广告主。打造一个真正意义上的广告交易平台。

这意味着易传媒开始正式进入到平台时代,在做了几年的曲线奋斗之后,易传媒终于开始建设最初计划的“广告的自由交易市场”。易传媒的商业模式随之改变——从过去的广告网络,开始向平台模式转型。

“广告网络意味着公司需要先购买广告资源,会产生库存和风险,收入主要来源是购买广告资源优化之后销售出去时产生的利差。而DSP的收入来源则是促进买卖双方交易成功之后提取分成。”闫方军说道。

这两种模式的优劣显而易见,广告网络对于企业资金、运营能力有很高的要求,同时可拓展的空间和速度有限,而且有库存风险。而DSP平台模式采取分成模式则极大减少了平台的资金压力,降低了运营风险,并且使业务规模呈现出翻翻的增长。

闫方军坦言,公司能做如此大的变革,关键在于做好了足够的准备。2009年,易传媒已经建立了SSP平台(供应方平台),进一步扩大了可接入媒体资源的数量。截止2013年第一季度,易传媒的大型广告主数量达到了1500家,并与最大的几家广告代理公司建立了长期的合作。

在广告代理业务方面,2010年上半年易传媒的收入已经达到一亿多,开始跨过盈亏平衡点,实现赢利。这让易传媒有足够的底气开辟新业务。

更重要的是,国内互联网广告市场兴起,过去的按天销售的传统模式遭到摒弃,基于大数据分析的DSP模式开始升温。并在2013年最终推动了中国互联网DSP元年的诞生。

诸多的因素推动之下,易传媒的平台战略升级效果显现,这也为易传媒DSP的扩展打下了一个坚实的基础。

押宝移动互联

2013年,易传媒管理团队接受一个任务,要将原有的广告网络业务量每个季度主动砍掉5%。

将公司能够带来稳定收入的业务主动砍掉,并因此使公司丧失1.5%的毛利率,这对任何一个团队来说,都不是一件容易接受的事情。而闫方军的回答很坚决,必须执行,而且要快。

闫方军的理由有二,其一,互联网广告业已经发生巨变,之前广告网络模式可能会不适应公司未来的发展。其二,公司员工的绩效和利润率挂钩,这就要求公司能将减掉的部分通过其他方式补回来,这就迫使公司在DSP平台上寻找到新的利润。

事实上,为了弥补广告网络业务收缩带来的损失,易传媒早已经开始布局,2013年开始,易传媒进一步将视频业务和移动业务迁入DPS平台,至此易传媒的DSP平台呈现出三大板块——展示广告需求方平台(Display DSP)、视频广告需求方平台(Video DSP)、以及移动广告需求方平台(Mobile DSP)。

闫方军透露,由于目前国内一线视频的广告资源仍没有完全对外开放,因此易传媒将重心放在了二线视频媒体上,并且已经取得了不错的成绩。

移动DPS业务更成为易传媒的重中之重。

据了解,早在2012年,易传媒就已经投入两千万美金控股了四家APP的数据分析公司,这四家数据分析公司为APP提供数据分析,帮助不同的APP之间互相推荐下载。

“目前全国活跃的APP数量大概是二十万家,而我们四家公司的数据分析工具已经能够覆盖其中的四分之一,也就是说五六万家APP都应用了我们的分析工具,他们一天的广告总推荐次数为4.5亿次。”

如此庞大的APP数量让易传媒对于移动互联未来充满想象。

在闫方军看来,目前绝大多数的APP都是免费模式,而要实现盈利,做移动广告是一个现实的途径,因此易传媒如果能为他们提供广告收入,这将是潜在的庞大市场。

事实上,这一愿景正在实现。2012年,易传媒的移动业务收入达到了5000万元人民币。

“那些已经发展稳定,不需要数据分析的APP我们会去商谈广告合作,采用DSP分成模式,让大家实现共赢。”闫方军说。

闫方军表示,这仅仅只是个开始,一方面易传媒将还会拿出一千万美元在移动互联领域投资,另一方面,将会寄予更多的资源,继续培育移动互联市场。

“移动互联网的布局才刚刚开始,移动互联广告的兴起也仅仅是时间问题,乐观估计,来移动互联广告的收入占比将达到50%,这将使得包括易传媒在内的DSP企业受益,我们对此未来充满信心。”闫方军说道。“移动互联网的布局才刚刚开始,移动互联广告的兴起也仅仅是时间问题,乐观估计,来移动互联广告的收入占比将达到50%,这将使得包括易传媒在内的DSP企业受益,我们对此未来充满信心。”闫方军说道。

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